رقص فيل‌ها ـ يک نگاه کلي


در اين يک ماه و اندي اخير که مشغول مطالعه‌ي کتاب عالي رقص فيل‌ها بوده‌ام چندين بار در مورد چيزهايي که از اين کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. اين بار مي‌خواهم از يک ديدگاه کلي به اين کتاب نگاه کنم و بگويم که چرا از نظر من، خواندن اين کتاب براي همه‌ي مديران و کارشناسان رشته‌هاي مديريت و آي‌تي و رايانه ضروري است.

لويي گشنر مي‌خواهد در اين کتاب به ما نشان بدهد که فيل‌ها هم مي‌توانند برقصند! يعني چه؟ يعني تحول در هر زماني و در هر سازماني با هر اندازه‌اي (حتي در شرکتي جهاني مثل آي‌بي‌ام) امکان‌‌پذير است. روح کتاب گشنر همين است و بس؛ اما بيش از آن چگونگي ايجاد اين تغيير استراتژيک براي نجات آي‌بي‌ام است که اهميت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ي معروف مک‌کنزي شروع مي‌کند؛ اما پس از مدتي به اين نتيجه مي‌رسد که مي‌خواهد کارش نتيجه‌اي عملي داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتي به عظمت مک‌کنزي اين حرف را مي‌زند) و در نتيجه وارد کار اجرايي مي‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌هاي مديريتي به‌ويژه مديرعاملي شرکت‌هاي کوچک و بزرگي ايفاي نقش مي‌کند تا بالاخره، نجات آي‌بي‌ام به او محول مي‌شود.

گشنر وقتي وارد آي‌بي‌ام مي‌شود، از رايانه و صنعت فناوري اطلاعات هيچ نمي‌داند ـ چيزي که البته براي او ضرورتي هم ندارد؛ چرا که او به جاي آن مي‌داند که چطور بايد فيل بزرگ آي بي‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور اين کار را انجام مي‌دهد؟ گشنر سه گام اساسي را براي تحول آي‌بي‌ام بر مي‌دارد:

1- ارزيابي وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مديرعامل و رئيس هيأت مديره، گشنر از مديران ارشد آي‌بي‌ام مي‌خواهد که گزارشي را در مورد وضعيت موجود واحد تحت هدايت خود تهيه کنند. اين گزارش شامل مواردي چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ي محصولات يا خدمات ارايه شده به مشتريان، وضعيت مالي واحد مورد نظر، پيش‌بيني در مورد آينده‌ي آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. اين گزارش‌ها در کنار يکديگر تصويري نسبتا کامل را از وضعيت موجود آي بي‌ام پيش روي آقاي گشنر مي‌گذارند. در کنار اين خود گشنر نيز دست به کار مي‌شود و با ملاقات با مشتريان و حتي رقبا و بازديد از بخش‌هاي مختلف شرکت، سعي مي‌کند تصوير کامل‌تري را از وضعيت موجود براي خودش بسازد.

2- تدوين استراتژي: شاه‌کار گشنر به نظر من اين‌جا است. اين نقطه‌اي است که گشنر تمام تجربه‌ي مديريتي خود را به کار مي‌گيرد تا جهت‌گيري‌هاي شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر مي‌گويد که تا قبل از ورود وي به آي‌بي‌ام، راه‌کار نجات اين شرکت تجزيه‌ي آن به شرکت‌هاي کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهاي مختلف که هر يک بخشي از سبد محصولات  آي‌بي‌ام را تأمين و ارايه مي‌کردند، به صورت جزيره‌اي به فعاليت مي‌پرداختند. هيچ‌کس، از خروجي کار ديگري با خبر نبود و حتي بدتر اين‌که، اصلا اهميتي هم به آن نمي‌داد. گشنر در برابر اين چالش چه کرد؟ دو تصميم اساسي گرفت:

الف ـ مزيت رقابتي آي بي‌ام در ارايه‌ي محصولات و خدمات جداگانه‌اي نيست که هر يک ممکن است توسط تأمين‌کنندگان بزرگ و کوچک با کيفيت به‌تري تأمين شوند. آي‌بي‌ام در يکپارچه‌سازي اين محصولات و خدمات و ارايه‌ي راه‌حل‌هاي واقعي براي مشکلات مشتري تخصص دارد و بايد از تجزيه‌ي آن خودداري کرد. در عين حال بايد ارتباط واحدهاي مختلف سازماني را به خوبي برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجيره‌ي ارزش کلان شرکت به فعاليت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفوليوي درست محصولات: جذاب‌ترين بخش کتاب براي من همين بخش بود. حدود دو ماه پيش در کلاس درس استراتژي‌مان دو جلسه به بررسي چگونگي انتخاب پورتفوليوي محصولات در شرکت‌ها با بررسي ماتريس معروف BCG گذشت. دست آخر نتيجه‌ي همه‌ي ما همراه با استاد بسيار نازنين درس اين بود که اين ماتريس در عمل کاملا وابسته به بينش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمي‌توان براساس آن براي همه‌ي موقعيت‌ها نسخه‌ پيچيد. کيس خاصي هم در اين زمينه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسي کنيم. اين مشکل باقي بود تا وقتي که گشنر در اين بخش به من ياد داد که انتخاب پورتفوليوي محصولات يعني چه. او ابتدا ساختار کلي سبد محصولات صنعت IT را مشخص مي‌کند و در مرحله‌ي بعد، به سه سؤال پاسخ مي‌دهد:

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها داراي مزيت رقابتي است؟؛

ـ  آي‌بي‌ام در کدام بخش‌ها نبايد دست به فعاليت بزند؟ (يا مزيت رقابتي ندارد يا براي‌اش به صرفه نيست)؛

ـ جايگاه بخش‌هاي منتخب در ايجاد زنجيره‌ي يکپارچه‌ي خدمات و محصولات آي‌بي‌ام کجاست؟

پاسخ اين سه سؤال در کنار هم به گشنر و مديران آي‌بي‌ام مي‌گويد که چه تغييراتي را بايد در کجاي آي‌بي‌ام ايجاد کنند. يکي از خروجي‌هاي جالب اين فرايند تصميم‌گيري استراتژيک، فروش برخي از واحدهاي آي‌بي‌ام به شرکت‌هاي رقيب است که گشنر با وجود تمامي فشارها اين کار را مي‌کند. به نظرم کيس آي‌بي‌ام در زمينه‌ي انتخاب پورتفوليوي محصولات آن‌قدر جالب و کاربردي است که بايد حتما در کلاس‌هاي درس برنامه‌ريزي استراتژيک مورد بررسي قرار بگيرد.

3- تحول فرهنگي: فرهنگ آي‌بي‌ام فرهنگي بسيار خاص با ويژگي‌هاي جالب و عجيبي است. سومين گام گشنر براي تحول آي‌بي‌ام ايجاد تغيير در فرهنگ اين شرکت است. از آن‌‌جايي که اين بخش کاملا خاص آي‌بي‌ام است من خيلي به اين قسمت نمي‌پردازم و به نظرم بايد در اين زمينه در هر شرکتي مطابق با شرايط آن عمل نمود.

اين سه گام، سفر تحول سازماني آي‌بي‌ام به سمت و سويي است که بتواند در عين حفظ ماهيت فيل‌گونه‌ي خود، همانند يک آهوي گريزپاي در صحنه‌ي ميدان صنعت IT برقصد و پيش برود. گام‌هايي بسيار ساده و در عين حال جذاب و کاربردي.

در کنار يادگيري تحول سازماني، سبک رهبري گشنر نيز نکات بسيار جالبي براي آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره مي‌کنم:

1. اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتي براي اعلام اين موضوع استفاده مي‌کند؛ چه در سخنراني‌هاي‌اش، چه در نامه‌هاي‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌هاي مطبوعاتي‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجيب اين‌که حتي به پرسنل تعديل شده نيز گفته مي‌شود ما به شما اعتماد داريم، ولي الان براي شما کاري نداريم!)

2. هميشه کارکنان بايد اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاري‌اش در آي‌بي‌ام به اين اصل متعهد بود که هميشه هر خبر و اطلاعاتي در مورد شرکت، بايد حتي اگر شده يک ثانيه زودتر از افراد بيرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

3. مديريت ارشد به صورت مستقيم در دسترس همه‌ي کارکنان است: اين يکي هم واقعا از آن بخش‌هايي بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاري‌اش، از طريق اي‌ميل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقيم برقرار مي‌کند و ديدگاه‌هاي‌ مديريتي‌اش، اخبار شرکت و ساير اطلاعات مهم را از اين طريق به اطلاع همه‌گان مي‌رساند؛ بدون اين‌که کوچک‌ترين مانعي اين ارتباط را مخدوش سازد. بخشي از اين‌ نامه‌ها، در پيوست يک کتاب به صورت دسته‌بندي شده آمده‌اند‍. اين دسته‌بندي نشان مي‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهاي مکاتبات مديريت ارشد با درون سازمان خود چيست. در عين حال بخش‌هاي بسيار جذابي در اين نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان براي من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدير از يک همکار تازه در گذشته و بخش مهمي از نامه‌ها که به فعاليت‌هاي آي‌بي‌ام در روزهاي بعد از واقعه‌ي يازدهم سپتامبر مي‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هايي را نمايش مي‌دهد که حاضر بودند براي کمک به ديگران، دست به چه کارهايي بزنند.

4. ره‌بر نقش مربي را در سازمان دارد: گشنر يک جمله‌ي بسيار جالب در اين زمينه دارد که مضمون آن اين است: ره‌بر بايد بگذارد زيردست‌ خودش توپ را در ميدان بازي به دست آورد؛ آن وقت به او بگويد: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکي مي‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کني!؟»

مطالعه‌ي اين کتاب را به همه‌‌ي شما توصيه مي‌کنم.


6 پاسخ به “رقص فيل‌ها ـ يک نگاه کلي”

  1. من این کتاب رو خوندم بسیار عالی است ولی عالی تر از اون این خلاصه نکته بینانه و کاربردی شما بود .
    سپاسگزارم

  2. سلام.

    مطلب جالبی بود…

    با خوندن این مطلب و سایر مطالبی که به موفقیت شرکت های مختلف در تدوین و اجرای استراتژی هاشون می پردازه بیش از پیش به این موضوع میرسم که استراتژی نشات گرفته از جهان بینی رهبران و کارکنان سازمان هاست و بیشتر ابزارها امکان ارائه راه حلی جامع در مورد استراتژی سازمان ها را ندارند و شاید تنها برای بدست آوردن نگاهی خاص و برشی از واقعیت و متغیرهای مورد نظر قابل استفاده باشند .

    اما در مورد روش ارزیابی متوازن (کارت امتیازی متوازن) شاید به خاطر نوع نگاه متفاوت این روش و یکپارچگی که در ارتباط با منظرهای مورد نظرش داره موضوع کمی متفاوت باشه…

    خوشحال میشم نظرتون رو در این مورد بدونم.

  3. امير به‌ترين کتاب توي اين حوزه است که تا حالا خوندم.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.