وقتي انسان‌ها مي‌آيند و مي‌روند


در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آن‌ها از آن‌جا است. حتي يک تجربه‌ي تلخ که ما در پروژه‌ي بسيار بزرگي که اين روزها ديگر دارد بعد از دو سال کار مداوم و سخت به پايان مي‌رسد داشتيم، ترک پروژه و شرکت توسط آدم‌هايي بود که در مراحل آغاز کار درگير پروژه بودند و در فازهاي بعد از فاز شناخت وضع موجود هر يک به علتي شرکت را ترک کردند و اطلاعات ذي‌قيمت‌شان در مورد پروژه را هم با خود بردند! (حالا از افزايش فشار کاري روي افراد باقي‌مانده حرفي نمي‌زنم.) خوب در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟

امشب اين‌جا مقاله‌اي ديدم که به همين مسئله و تشريح راه‌کارهاي حل آن پرداخته است. خلاصه‌اي از آن را اين‌جا با هم مرور مي‌کنيم. از نظر نويسنده (آقا يا خانم بوشه!) مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1. از دست رفتن دانش (مشکلي که ما ابتداي هر پروژه داريم!): وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. وقتي تيم را ترک مي‌کنند اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1.1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا انجام آن‌ها خيلي هم وابسته به دانش نباشد. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند! اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.

2.1. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ي ثابت در تيم‌تان داريد؛ کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.

2. تفکر متفاوت آدم‌ها: وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ي ارتباط با هم‌ديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. راه‌حل؟ چند راه‌حل وجود دارد. يکي اين‌که تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ به شکلي نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است. علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ي اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد در آن‌ها و سپس به‌اشتراک‌گذاري آن‌ها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ي مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و من حضور نداشته باشم همکارم مي‌تواند پاسخ‌گوي سؤال کارفرما باشد. هيجان‌انگيز است؛ نه؟

3. تعهد ناکافي: وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند و گروه‌هاي غيررسمي به همين سادگي در داخل تيم‌شان پديد مي‌آيند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل به تنهايي و ذاتا انگيزش‌بخش است (همان مباحث مربوط به غني‌سازي شغلي، گسترش شغلي و گردش شغلي که همه به‌تر از من بلديد.) مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسئول بخشي از کار پرستاري براي همه‌ي بيماران بود: يعني يک نفر مسئول پذيرش، يک نفر مسئول دارو دادن و … اما در سيستم جديد هر پرستار مسئول رسيدگي به همه‌ي کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ي بيش‌تري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار مي‌کند. خوب همين‌جا يک سؤال ديگر: با سواران مجاني (Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي مي‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آن‌ها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4. احساس عدم هويت: وقتي ما مدتي در شغلي فعاليت کنيم، در آن شغل احساس هويت مي‌کنيم: “من کارمند بخش شبکه‌ي واحد آي‌تي سازمان هستم” براي فرد خوشايندتر است تا اين‌که “من کارمند واحد آي‌تي هستم و همه کاري هم بلدم!” راه‌حل؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آن‌ها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آن‌ها افراد ديگري را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند (يعني مثلا تيم شبکه داشته باشيد؛ نه تيم آي‌تي همه کاره!) علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با تخصيص آن‌ها به مديران مختلف سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. علاوه بر آن، اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل انگيزه‌کش (!) بسيار جدي است. کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت (در حد خودش طبعا!) در سازمان به رسميت بشناسد.

پ.ن.1. امشب اين وبلاگ بسيار خوب را هم کشف کردم که در زمينه‌ي راه‌کارهاي آي‌تي براي اداره‌ي مؤثرتر کسب و کار مي‌نويسد. اين وبلاگ را هم به ليست گودري تخصصي‌نويسان‌تان اضافه کنيد! (فقط اميدوارم اگر نويسنده‌ي اين وبلاگ اين‌جا را ديد، فيدش را اصلاح کند تا کل مطلب در فيد نمايش داده شود؛ نه فقط دو خط اول‌اش!)

پ.ن.2. احسان اردستاني عزيز اولين دوستي است که به بازي وبلاگي من پاسخ داده است. نوشته‌ي احسان را از اين‌جا بخوانيد (قسمت مربوط به گودرش را بنده همين‌جا تکذيب مي‌کنم؛ هر چند حقيقت هميشه تلخ است!)


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.