مقاله‌ی هفته (8) ـ سه قدم تا ساختن یک تیم برجسته


اين روزها کم‌تر کاري را مي‌شود در سازمان به تنهايي انجام داد. اصلا همين وجود اصل “سازمان‌دهي” در مديريت و اين‌که براي اداره‌ي سازمان‌ها و پروژه‌ها، ساختار سازماني در نظر گرفته مي‌شود، خود نشان‌دهنده‌ي اهميت تيم‌ها در دنياي مديريت امروز است (سطح استدلال را داريد! ;))

بر همين اساس، مقاله‌ي اين هفته به اين موضوع مي‌پردازد که چطور يک تيم خوب را بسازيم. نويسندگان مقاله بر اين باورند که براي خوب کار کردن تيم‌ها، بايد اول يک تيم خوب را ساخت! (شنيديد اين مربياي فوتبال يکي از بهانه‌هاي هميشگي‌شون اينه که تيم را من نبستم!!!) البته اين مقاله بر ساختن يک تيم خوب در سطح مديريت ارشد سازمان متمرکز است و به همين دليل مثال‌هاي‌اش هم کاملا در اين سطح از سازمان‌ها مطرح شده‌اند؛ اما سه اصل پيشنهادي‌اش براي هر تيمي در هر سطحي از سازمان يا پروژه معنادار است. بنابراين در مرور مقاله، به پيش‌زمينه‌ي اصلي طرح مسئله‌ي آن توجه نمي‌کنم!

خوب سه قدمي که بايد براي ساختن يک تيم خوب طي شوند، اين‌ها هستند:

1- آدم‌هاي درست و حسابي را در تيم‌تان وارد کنيد. افراد به‌درد نخور را بندازيد بيرون! خيلي وقت‌ها مديران و ره‌بران سازمان‌ها / تيم‌ها فکر مي‌کنند که وقتي براي عضويت در تيم‌شان يا قرار گرفتن افراد در يک پست سازماني مشخص، شرح شغل و شرح وظايف و سطح حقوق و دستمزد مشخص و شرايط احراز تعيين مي‌کنند، خود به خود افراد مناسب در جايگاه مناسب قرار مي‌گيرند! اما راه‌کار مؤثر اين است که به اين نگاه کنيد که کل تيم و هر نفر به‌عنوان يک فرد عضو تيم شما، بايد چه نوع مشارکتي در تحقق اهداف عملکردي و ايجاد تغييرات لازم داشته باشند. مثال: اين همه ما در پروژه‌هاي مختلف‌مان ناظر داشتيم و آخرش هم نفهميديم اين موجود گرامي نقش‌اش دقيقا در پروژه چيست! 🙂

2- مطمئن شويد هر کس دقيقا کاري را که بايد، انجام مي‌دهد: زمان هميشه براي همه محدود است. از طرف ديگر هر فرد بسته به سطح دانش و مهارت و هوش و تجربه‌اش براي خودش و کل تيم مي‌ارزد که کارهاي خاصي را انجام دهد. تعارف و تواضع و چيزهايي شبيه اين‌‌ها را بگذاريد کنار: اگر در گام اول آدم‌هاي درستي را انتخاب کرده باشيد در اين گام مي‌توانيد وظايف هر فرد را به درستي تعيين کنيد. اگر هم کسي هست که براي‌اش کاري نداريد، در گام اول اشتباه کرده‌ايد؛ محترمانه فکري به حال آن فرد بکنيد. توجه کنيد که در تيم شما هر کسي بايد چه کارهايي را انجام دهد و چه کارهايي را نه. جدا از اين‌که مي‌ارزد آدم خاصي، کار خاصي را انجام دهد به اين هم فکر کنيد که همه کاره بودن آدم‌ها، خيلي وقت‌ها واقعا همان معناي هيچ کاره بودن را دارد! البته اين موضوع فقط براي تعيين وظايف افراد مفيد نيست: اين‌که تيم شما هم در کل چه کارهايي را بايد انجام دهد و چه کارهايي را بايد به ديگران واگذار کند، در جاي خودش بسيار مهم است.

3- پويايي‌هاي درون تيم‌ها و فرايندهاي پشتيبان را از ياد نبريد: اين بخش مقاله خيلي متمرکز بر مثال حرکت کرده و شايد در نگاه اول حرف‌اش ملموس نباشد. در اين‌جا بحث تعارض‌ها و تضادهاي احتمالي که ممکن است در تيم پيش بيايد، ايجاد گروه‌هاي غيررسمي، داشتن ديدگاه‌هاي متفاوت نسبت به موضوع واحد و چيزهايي شبيه اين‌ها مطرح است. شايد يک مثال جالب‌اش، مشکلي باشد که در تقريبا اغلب پروژه‌هاي طرح جامع فناوري اطلاعات و معماري سازماني به‌وجود مي‌آيد: لزوما همه‌ي مشکلات کسب و کاري سازمان توسط فناوري اطلاعات حل نمي‌شود؛ اما متخصصان بيزينس در اين پروژه‌ها خيلي وقت‌ها انتظاراتي دارند که آي‌تي نمي‌تواند آن‌ها را پاسخ‌گو باشد. حتما همه‌ي ما تجربيات اين چنيني را داشته‌ايم‌ و مي‌دانيم که مديريت اين‌گونه مسائل چقدر براي موفقيت تيم‌ها حياتي است. راه‌حلي که در مقاله براي اين مسائل پيشنهاد شده به‌شدت بر نقش مدير / ره‌بر تيم تکيه دارد. مدير / ره‌بر بايد توانايي تشخيص به‌موقع مسائل و مديريت تنش‌ها و تضادها براي هدايت آن به سمت و سويي که باعث حل مسائل شود (نه اين‌که آن‌ها را در به‌ترين حالت در يک وضعيت ثابت حفظ کند) را داشته باشد. مثال جالبي در اين زمينه در مقاله آمده: مديرعامل يک شرکت معدني فکر مي‌کرد سکوت‌اش در برابر بحث‌هاي مطرح شده در جلسات هيأت مديران ارشد سازمان، باعث مي‌شود مديران ارشد خودشان در مورد موضوعات مورد اختلاف به توافق برسند و در نتيجه، مسائل راحت‌تر حل شوند. اما او پس از مدتي متوجه شد که کارش اتفاقا باعث مي‌شود که سايرين بيش‌تر بر موضع خود تأکيد کنند و اصلا کوتاه نيايند! و اين‌جا بود که تصميم به دخالت گرفت …

در کنار موضوع پويايي‌هاي درون تيمي، نقش فرايندهاي پشتيبان مديريت تيم را فراموش نکنيد. اين موضوع هم در مقاله با يک نمونه به شکلي جالب تشريح شده: اعضاي تيم مديريت ارشد يک شرکت بيمه پس از مدت‌ها مشاجره، سرانجام به اين نتيجه رسيدند که دعوا فايده‌اي ندارد و به‌تر است همه روي تحقق يک چشم‌انداز و استراتژي مشخص، متمرکز شوند. آن‌ها در همين راستا توافق کردند که چه کسي مسئول چه کاري هست و چه کاري نه (گام دوم)، کدام حوزه‌هاي کاري نيازمند توجه همه‌ي اعضاي تيم مديريت ارشد هستند و کدام حوزه‌ها به توجه فرد مسئول‌شان نيازمندند. آن‌ها در کنار اين کار، گروهي از معيارهاي کليدي ارزيابي عمل‌کرد را براي خودشان تعيين کردند و يک‌ديگر را به صورت سيستمي در مورد آن معيارها به يک‌ديگر پاسخ‌گو ساختند. اين کارها نتايج شگفت‌انگيزي در عمل‌کرد کلي سازمان داشت که مي‌توانيد در مقاله بخوانيدشان!

اين مقاله‌ي کوتاه و جذاب 5 صفجه‌اي را از اين‌جا دانلود کنيد. اين مقاله در فوريه‌ي 2011 در مک‌کنزي کوارترلي منتشر شده است.


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.