“چرا ما نديديم که اين داره به ما نزديک مي‌شه؟” اغلب مديران تازه وقتي کار از کار گذشته اين سؤال را از خودشان مي‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا هميشه سازمان‌‌ها و مديران‌شان غافل‌گير مي‌شوند؟ لئونارد فولد نويسنده‌ي مقاله‌ي اين هفته معتقد است به يک دليل ساده: آن‌ها طبيعتا انتظارش را ندارند و دقيقا اشکال کارشان هم همين است: آن‌ها هيچ سيستم هشداردهنده‌اي ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است يا چه خبري خواهد شد!
آقاي فولد براي فرار از مشکل هميشگيِ غافل‌گير شدن، يک راه‌حل سه مرحله‌اي پيشنهاد مي‌کند:
- آينده‌هاي خاص را پيش‌بيني کنيد: حالا اين يعني چه؟ تا حالا اسم “برنامه‌ريزي سناريو” به گوش‌تان خورده؟ برنامه‌ريزي سناريو يعني شما چند وضعيت مختلف را درباره‌ي يک موضوع خاص (مثلا رقابت در بازار) در نظر مي‌گيريد و سعي مي‌کنيد واکنش‌هاي متناسب و اثربخشي را که در صورت پيش آمدن هر کدام از آن حالت‌ها بايد نشان دهيد را تعيين کنيد. مثالي که در اين مقاله مطرح شده: ويزا کارت در دهه‌ي 90 به‌يکباره با موجه ورود استارت ـ آپ‌هاي اينترنتي روبرو شد. پيش‌بيني‌هاي اوليه حاکي از اين بود که ويزا ممکن است در کوتاه مدت حتا تا 10 درصد سهم بازارش را از دست بدهد. تهديد، جدي بود! براي مقابله با اين تهديد، تيم استراتژي و هوش‌مندي کسب و کار ويزا چهار سناريوي احتمالي را در نظر گرفتند: از حمله‌ي شديد استارت ـ آپ‌هاي پرداخت اعتباري تا شکست کامل اين استارت ـ آپ‌ها. هر کدام از اين سناريوها روي يک استوري‌بورد جداگانه ترسيم شد و رقباي خاص و نتايج احتمالي هم روي هر سناريو مشخص شدند. ويزا چند معيار را به‌عنوان سيگنال نشان‌دهنده‌ي رخ دادن هر يک از سناريوها دنبال کرد (مقاله را بخوانيد) و سرانجام در سال 2001 متوجه شد که قضيه‌ي تهديد، جدي است. پس سريعا وارد اين بازار شد. پس گام اول شد: تعيين سناريوهاي احتمالي و معيارهاي نشان‌دهنده‌ي رخ دادن هر سناريو.
- براي پايش معيارهاي سنجش سناريوها، کشيک تعيين کنيد! ويزا اگر گروه مشخصي را براي پايش معيارهاي مشخص شده براي سناريوها نمي‌گذاشت، چه اتفاقي مي‌افتاد؟ اما همه‌ي ماجرا اين نيست. فولد مثال شرکت مخابراتي را مي‌آورد که در آن، يکي از کارکنان وقتي در جلسه‌اي اتفاقي شنيد که کارشناس شرکت رقيب دارد در مورد استراتژيهاي آينده‌شان چه مي‌گويد، اين اطلاعات را در قالب يک گزارش تحليلي منظم و در اينترانت شرکت خودشان منتشر کرد! وقتي اين اطلاعات مهم روي شبکه‌ي داخلي شرکت باشند، ساير افراد هم مي‌توانند درباره‌ي آن‌ها بحث و بررسي يا قضاوت کنند. حتا مي‌شود رأي گرفت که آيا اطلاعات جمع‌آوري شده درست‌اند يا خير؟ در اين مورد خاص، رؤساي شرکت قبلا در مورد استراتژي جديد رقيب چيزهايي شنيده بودند؛ اما گزارش آن کارشناس باعث شد که متوجه شوند خطر، کاملا جدي است.
- سرعت تصميم‌گيري را افزايش دهيد: هوش‌مندي تنها وقتي يک دارايي است که از آن استفاده شود. همه‌ي شرکت‌ها به پيروزي در رقابت، بازار يا عرضه‌ي محصول جديد مي‌انديشند؛ اما عجيب است که اغلب آن‌ها در برابر يک مشکل يا فرصت چقدر کند عمل مي‌کنند. براي حل اين مشکل، بايد سريع واکنش بدهيم و براي سريع تصميم گرفتن، بايد از قبل بدانيم چگونه سريع تصميم بگيريم: مطالعه و درک و تحليل سريع داده‌هاي در دسترس و تصميم‌گيري براساس اين تحليل. اين کار نيازمند تمرين است. براي تمرين کردن مي‌شود از “بازي کردن” کمک گرفت! مثلا در يک شرکت مواد غذايي، براي تعيين استراتژي شرکت در عرضه‌ي يک سس جديد، ابتدا مديران شرکت به دو دسته تقسيم شدند. يک عده مديران شرکت رقيب شدند و يک عده هم مديران شرکت خودشان. بعد مديران شرکت اصلي، شروع کردند به امتحان کردن انواع استراتژيهاي رقابتي و مديراني که حالا عضو شرکت رقيب محسوب مي‌شدند واکنش نشان دادند. به اين ترتيب هر دو گروه ماهيت تصميمات خود و ديگران را به‌خوبي درک کردند و بعد، استراتژي ارتقايي (Promotional Strategy) طراحي کردند که باعث شد سهم بازار شرکت‌شان حدود 7-8 درصد افزايش يابد.
اگر دفعه‌ي بعدي هم پرسيديد: “ئه؟ چرا اين‌طوري شد؟” حواس‌تان باشد که عالم بي‌عمل بوده‌ايد و بخششي در کار نيست!
مقاله‌ي اين هفته در شماره‌ي نوامبر 2003 هاروارد بيزينس ريويو چاپ شده و دو صفحه هم بيش‌تر نيست. از اين‌جا دانلودش کنيد.