آيا کار بر زندگي شما مسلط شده است؟

نويسنده: جيل کورکيندل / مترجم: علي نعمتي شهاب

وقتي چند سال پيش يک شرکت بزرگ را براي راه‌اندازي کسب و کار خودم ترک کردم، تصور يک زندگي ساده و مؤثر را داشتم که در آن پروژه‌هاي جديد و اقدامات تغيير زمان کم‌تري را از من خواهند گرفت. من مي‌توانستم تصميم بگيرم دوست دارم چقدر کار کنم و ضرورتا همين طور در مورد اين‌که چه کارهايي را دوست ندارم انجام دهم. براي اولين بار در زندگي‌ام من مي‌توانستم از تصميم‌گيري در مورد اين‌که چه کاري را چه موقعي انجام دهم، لذت ببرم.

مدتي بعد با واقعيت روبرو شدم. وقتي شما يک کسب و کار کوچک را شروع مي‌کنيد، مجبوريد ساعت‌هايي زيادي را براي راه‌اندازي آن کار کنيد. بازاريابي، اداره‌ و توسعه‌ي کسب و کار همگي به اندازه‌ي خود انجام کار زمان مي‌برند و شما هر کاري را که پيشنهاد شود را قبول مي‌کنيد. من بدترين رئيس خودم شده بودم که اهداف غيرواقعي تعيين مي‌کردم، مدام پروژه‌هاي جديد شروع مي‌کردم و فهرست‌هاي طولاني کارهاي در دست اقدام (To-Do List) مي‌نوشتم. سپس به خودم دستور مي‌دادم که: “کار را انجام بده!”؛ چيزي که بايد اغلب در نقاط دورافتاده‌ي دور دنيا انجام مي‌شد، پروژه‌هاي بلند مدت را توسعه مي‌داد و به‌عنوان يک کسب و کار موفق در خانه ادامه مي‌يافت.

من متوجه شدم که دارم ساعت‌هاي زيادي کار مي‌کنم، بسيار به نقاط دور سفر مي‌کنم و در آخر هفته‌ها هم کار مي‌کنم؛ بدون اين‌که حتي بتوانم به فعاليت‌هاي روزانه‌ام برسم. پروژه‌هاي بلند که ديگر به کنار! زمان من ناپديد مي‌شد، زندگي شخصي من در درجه‌ي دوم اهميت قرار گرفته بود و من گاهي اوقات از شدت استرس و فشار کاري ناخوش مي‌شدم. مشخص بود يک جاي کار اشکال دارد.

يکي از جنبه‌هاي مورد علاقه‌ي مربي‌گري براي من حجم زياد مطالبي است که مي‌توانيد در کار کردن با ديگران در مورد خودتان ياد بگيريد. بسياري از مديران ارشدي که من مربي‌شان بوده‌ام با مشکلاتي همانند من روبرو بودند؛ البته در سطحي بسيار وسيع‌تر: آن‌ها زير فشار دائمي اضافه‌کاري و استرس ناشي از فناوري جديد، جهاني‌سازي، تقاضا براي نوآوري و کاهش نيروي انساني بودند. فراتر از اين‌ مشکلات، بسياري از آن‌ها مجبور بودند در يک سازمان داراي ساختار ماتريسي کار کنند؛ چيزي که به اين معنا بود که آن‌ها بايد در برابر بيش از يک رئيس پاسخ‌گو مي‌بودند. به‌علاوه از آن‌ها خواسته مي‌شد نتايج بيش‌تري را به صورت کاراتر، سريع‌تر و با نيروي انساني کم‌تر به دست آورند.

در بسياري از نقش‌هاي شرکتي، اين هدف با دادن کارهاي بيش‌تر به افراد با قابليت بالا به دست مي‌آيد؛ کاري که به استرس و خستگي و دل‌زدگي و اخراج مديران داراي کارايي کم‌تر منجر مي‌شود. اغلب مديران ارشدي که من مربي‌گري‌شان را کرده‌ام به اندازه‌ي دو مدير ارشد تمام وقت کار مي‌کنند. اندرو را در نظر بگيريد: مدير ارشد مالي (CFO) يک خرده‌فروشي بريتانيايي که اخيرا به پست مدير ارشد عملياتي (COO) ارتقا يافته است. از او خواسته شده هم‌زمان هر دو شغل را تا زماني در سال آينده که يک جانشين براي پست مدير ارشد مالي تعيين شود، داشته باشد. او معاوني دارد که فردي بسيار بي‌تجربه در نقش مدير ارشد مالي است؛ چيزي که به معناي زمان‌هاي اضافه کاري بسيار طولاني براي اندرو و داشتن تشويش دايمي در مورد اين‌که هيچ يک از دو کار درست انجام نشوند، است. اندرو مي‌گويد کيفيت کار او به دليل گسترده بودن توجه او به جنبه‌هاي گوناگون مسائل شرکت، تحت تأثير منفي قرار گرفته است. و زماني که او خسته مي‌شود؛ گه‌گاه با ترسي فلج‌کننده روبرو مي‌شود که نکند کاري به‌شکل وحشت‌ناکي اشتباه پيش برود!

البته چنين موقعيتي در بلند مدت ناپايدار است. اگر اندرو به تلاش براي انجام هر دو نقش ادامه دهد؛ خستگي او افزايش خواهد يافت و او در خطر ترک شغل‌اش و از آن بدتر از دست رفتن سلامتي‌اش قرار خواهد گرفت (حتي اگر اين خطر در حد خستگي و دل‌زدگي باشد.) براي شرکت او اين ريسک وجود دارد ‌که اندرو احساس کند اين فشار کاري ارزش‌اش را ندارد و در نتيجه تصميم بگيرد آن‌جا را ترک کند و کاري پيدا کند که شرايط بهتري داشته باشد،.

خوب اگر در شرايطي مثل اندرو قرار داشتيد و اگر در سازماني کار مي‌کنيد که کار زياد در آن تبديل به نرم و ارزش شده است، چه بايد بکنيد؟ يا احتمالا اگر مثل من کارآفريني هستيد که بدترين رئيس خود شده‌ايد و خود را به تاراج زندگي‌تان تهديد مي‌کنيد، بايد چه کنيد؟

من سه گام فوري را به شما پيشنهاد مي‌کنم؛ گام‌هايي که بايد به شکلي انجام شوند تا زندگي کاري شما به سامان درآيد:

1. زمان‌‌تان را بي‌رحمانه مديريت کنيد و اولويت‌هاي روشني مشخص کنيد: اين اغلب براي مديران ارشد يک الهام است که تحليل کنند زمان‌شان در طول هفته دقيقا در کجا صرف مي‌شود؛ در جلسات بي‌نتيجه، با اعضاي متقاضي تيم، دنبال کردن رئيس يا خيره شدن به فهرستِ در حال رشدي از فعاليت‌ها. بنابراين مشخص کنيد چقدر زمان براي کارتان لازم داريد (من پيشنهاد مي‌کنم يک سقف بين 50 تا 55 ساعت را تعيين کنيد) و سپس اين زمان‌ها را همان‌طور که پول‌تان را مديريت مي‌کنيد مديريت کنيد: آن‌ها را هدر ندهيد!

کارهاي واقعا ضروري که بايد انجام شوند و چيزهاي مهم براي خودتان در بلند مدت را در نظر بگيريد. استراتژي‌تان را با دقت بررسي کنيد و اهميت استراتژيک اهداف، فعاليت‌ها و پروژه‌ها را مشخص کنيد و ضروري‌ترين موارد را تعيين کنيد. انرژي خود را بر اين موارد متمرکز کنيد و مطمئن شويد که به صورت منظم زمان کافي را براي تفکر دقيق در مورد استراتژي‌ و کارهايي که انجام مي‌دهيد، کنار گذاشته‌ايد. زماني را هم براي تجديد انرژي در نظر بگيريد.

2. وقتي اولويت‌هاي‌تان را مشخص کرديد و تصميم گرفتيد کجا زمان‌تان را صرف کنيد، فهرستي از کارهايي که مي‌توانيد حذف کنيد، تهيه کنيد. مديران ارشد در درست کردن فهرست کارهاي لازم‌الاجرا و طراحي پروژه‌هايي جديد و تعيين ابتکارات لازم عالي هستند؛ اما از اين پس کارهايي که نبايد انجام دهيد را فهرست کنيد. اقدامات اغلب در مسائل و فرايندها گير مي‌کنند يا مديران ارشد نمي‌توانند اجازه بدهند به دليل سرمايه‌بري بالاي آن‌ها ادامه يابند. بنابراين باز هم بي‌رحم باشيد: براي خودتان روشن کنيد که متوقف کردن پروژه‌ها به معناي شکست شخصي نيست؛ اين کار تنها کنار گذاشتن پروژه‌هاي هدردهنده‌ي انرژي است: يعني کنار گذاشتن پروژه‌ها و ابتکارات قديمي که به هيچ جايي ختم نمي‌شوند و تلاش براي تمرکز بر پروژه‌هايي که نتيجه‌بخش هستند.

اگر نمي‌توانيد تصميم بگيريد، از همکاران‌تان بپرسيد ادامه‌ي چه پروژه يا ابتکار و اقدامي هدردهنده‌ي زمان است و آن‌ها بدون ترديد فهرستي را جلوي شما خواهند گذاشت. اگر ترديد داريد خودتان را مجبور کنيد تا حداقل يک پروژه را در زماني که تصميم گرفتيد پروژه‌ي جديدي شروع کنيد، کنار بگذاريد. حواس‌تان به خطر کار زياده از حد باشد: انرژي يک منبع محدود است و شما بايد از آن‌ به ‌درستي بهره بگيريد.

3. همواره دو اصل بالا را به رئيس‌تان ـ يا خودتان ـ يادآوري کنيد تا مطمئن شويد انجام اقدامات و ابتکارات بي‌پايان را در سر نمي‌پروراند و انرژي‌تان را بر پروژه‌هاي کليدي متمرکز کرده‌ است. اگر رئيس شما در تعيين اولويت‌ها ضعف دارد، پيش از آغاز صرف زمان روي يک پروژه‌ي جديد مطمئن شويد او واقعا به آن متعهد است. يکي از مشتريان من روش مؤثري براي مديريت رئيسي که به صورت دايمي ايده‌هاي جديد و ابتکارات او را رد مي‌کرد داشت: او تنها به درخواست‌هاي رئيس‌اش وقتي پاسخ مي‌داد که آن‌ها را سه بار تکرار مي‌کرد؛ چرا که مي‌دانست تنها درخواست‌هاي مهم به بار سوم مي‌رسند.

منبع