قبلا بارها در اين مورد صحبت كرده‌ايم كه كار اصلي يك مشاور مديريت، حل مسائل سازمان‌ها است. يك مشاور مديريت، بيش از هر چيز متخصص روش‌ها و ابزارهاي حل مسئله است و به سازمان كمك مي‌كند تا خودش مسائل‌اش را به‌درستي تحليل و حل كند. اما بياييد يك قدم برگرديم عقب. چه مسئله‌اي؟ اين سؤال خودش بزرگ‌ترين مسئله‌ي پيش روي يك مشاور مديريت است! بياييد نگاهي بندازيم به چند تجربه از دنياي واقعي:
ـ در سازماني ما مشغول كار روي به‌بود فرايندها بوديم كه مديريت ارشد سازمان از ما خواست به‌دنبال ريشه‌ي يكي از مشكلات اصلي سازمان هم باشيم. مشكل تناقض اطلاعاتي بود كه توسط واحدهاي مختلف سازمان در اختيار مديريت ارشد قرار مي‌گرفت. با بررسي عميق ماجرا، مشخص شد كه مشكل نه از فرايندها است و نه از سيستم‌هاي اطلاعاتي سازمان. مشكل اين‌جا بود كه تعريف واحدهاي مختلف از يك سرفصل اطلاعاتي مشخص يكسان نبود (مثلا فرض كنيد يكي وزن را با واحد كيلوگرم مي‌سنجيد و ديگري با واحد پوند.) طبيعتا راه‌حل ماجرا تدوين يك نظام اطلاعاتي يكپارچه براي كل سازمان بود.
ـ در سازماني مشغول تدوين استراتژي شدم. كمي كه جلوتر رفتم، متوجه شدم مشكلي كه مديريت به‌دنبال حل كردن آن است، تعيين اهداف و فعاليت‌هاي آينده‌ي سازمان نيست. دغدغه‌ي اصلي ايشان اين بود كه با توجه به دستيابي به سطح سود مورد نظرش از كسب و كارش در طول چند سال گذشته و مشكلات بازار و محيط كسب و كار، آيا وقت‌اش نرسيده شركت را تعطيل كند و به كسب و كار ديگري بپردازد؟ وقتي اين مسئله را فهميدم، كار تدوين استراتژي را با آقاي مديرعامل كنار گذاشتيم. يك مدل تحليلي از متغيرهاي شرايط كسب و كار و شرايط شخصي آقاي مديرعامل تهيه كردم و با يك تحليل ساده‌ي مبتني بر سيستم دايناميك، به اين جواب رسيديم كه ايشان كسب و كارش را تعطيل نكند!
ـ در سازماني براي تدوين طرح جامع IT قرارداد بستيم. يكي دو ماهي كه از پروژه گذشت، متوجه شديم مديران سازمان از ما رضايت ندارند و با آن‌ها قرار گذاشتيم در يك جلسه‌ي مشترك، مسائل را با هم شفاف كنيم. وقتي وارد جلسه شديم، مديران سازمان شروع به طرح سؤال‌هايي كردند كه اصلا بنابر ماهيت پروژه ما براي آن‌ها جوابي نداشتيم. قرار بر اين شد كه اين سؤالات را بررسي كنيم و بعد پاسخ دهيم. در جلسه‌ي بعدي، پاسخ سؤالات را به مديران سازمان داديم و آن‌ها هم به ما گفتند از نظر ما پروژه كاملا موفق بوده است! در حالي كه ما جواب سؤالات اصلي را كه بايد براساس قرارداد به سازمان مي‌داديم، هنوز نداده بوديم.
******
مثال‌هاي بالا همه واقعي هستند. بلااستثنا در تمامي پروژه‌هاي مختلف مشاوره‌اي كه در اين سال‌ها درگيرش بوده‌ام، در طول پروژه كارفرما و ما به‌عنوان مشاور به سؤالات جديدي برخورد كرده‌ايم كه پاسخ دادن به آن‌ها اگر نه بيش‌تر كه به‌اندازه‌ي سؤالاتي كه طبق قرارداد پروژه بايد به آن‌ها پاسخ مي‌داديم مهم بوده‌اند. طبيعتا پاسخ به اين سؤالات اغلب به تغيير دامنه (Scope) پروژه مي‌انجاميد و در نتيجه تغيير هزينه‌هاي پروژه و ماجرا براي طرفين سخت مي‌شد. اما به‌هر حال حداقل دستاورد اين ماجرا براي كارفرما اين بود كه مي‌فهميد مسئله‌ي اصلي كجاست و اغلب هم RFP مناقصه‌ي جداگانه‌اي را براي حل آن مسئله از ما دريافت مي‌كرد.
من در طول اين سال‌ها به ريشه‌هاي اين ماجرا بسيار فكر كرده‌ام. به‌تجربه متوجه شده‌ام كه چند عامل سبب مي‌شوند تا وضعيت به اين شكل درآيد:
1. متأسفانه آن‌قدرها كه به حل مسئله اهميت مي‌دهيم، به كشف مسئله اهميت نمي‌دهيم. اغلب مسائل سازماني كه بايد حل شوند، به‌دليل بخش‌نامه‌ي سازمان بالادستي، چشم و هم‌چشمي با سازمان رقيب، اين‌كه ديگري همين كار را كرد و موفق شد و دلايل اين چنيني تعريف مي‌شوند و نه براساس دردهاي واقعي سازمان. حالا ريشه‌هاي غيراخلاقي ماجرا بماند كه درد در اين زمينه بسيار است. در هر حال “كشف درست مسائل و مسائل درست” كه خودش نيازمند آشنايي با مفاهيم و ابزارهاي بسياري از تفكر سيستمي تا تفكر طراحي و از يك نمودار استخوان ماهي ساده تا نمودارهاي پيچيده‌ي تحليل دايناميكي سيستم است، خودش هنري است كه البته خوش‌بختانه تا حدود زيادي اكتسابي است.
2. همانند بيماري‌هاي انسان‌ها، بسياري از بيماري‌هاي سازمان‌ها نيز داراي نشانه‌هاي مشابهي هستند. خيلي وقت‌ها اين نشانه‌هاي مشابه باعث تشخيص نادرست مسائل مي‌شوند و مسئله‌ي اشتباهي براي حل كردن انتخاب مي‌شود.
3. بيان درست مسائل هم خودش مشكل ديگري است. گاه مسئله درست تشخيص داده مي‌شود؛ اما درست فرموله نمي‌شود و در نتيجه در حل مسئله روي ابعادي تأكيد مي‌شود كه شايد خيلي هم ريشه‌ي آن درد سازمان نباشند.
براي حل اين مشكل هيچ دارويي وجود ندارد؛ جز آشنا شدن با روش‌هاي كشف مسئله و تجربه و تجربه و باز هم تجربه. در مورد روش‌هاي كشف مسئله، اين اواخر مقاله‌ي بسيار فوق‌العاده‌اي از مديرعامل اينوسنتيو مطالعه كردم كه در آن متدولوژي كشف مسئله‌ي اينوسنتيو را به‌صورت مفصل تشريح كرده بود. اين مقاله را در پست مقاله‌ي هفته روز يكشنبه‌ي هفته‌ي آينده (اول ارديبهشت) با هم مرور خواهيم كرد.
اما درس مهم ماجرا براي من اين بود كه در هر جايگاهي كه به حل يك مسئله مشغول‌ام ـ چه مشاور يك شركت بسيار معظم باشم و چه مشاور يك استارت‌آپ كوچك، چه به حل مسئله‌ي شغلي يكي از دوستان‌م كمك بكنم و چه گرفتار حل يك مسئله‌ي شخصي باشم ـ هر كجا كه متوجه شدم سؤال اصلي چيز ديگري است، شجاعت پذيرفتن و بيان اين حقيقت را داشته باشم؛ حتا اگر به حذف من از فرايند حل مسئله منجر شود!
اين اصل را نبايد در دنياي كسب و كار هم فراموش كرد. گفته‌اند و شنيده‌ايم و خوانده‌ايم كه هر كسب و كاري، در واقع مسئله‌اي از مسائل مشتريان خودش را به روشي مناسب حل مي‌كند تا آن‌ها ترغيب شوند و بابت اين روش حل مسئله پول بدهند! از اين ديدگاه هر محصول و خدمت، چيزي جز يك روش حل مسئله نيست. بنابراين براي موفقيت در دنياي كسب و كار هم لازم است مسئله‌ي واقعي و درست مشتريان را كشف كنيم.
رعايت همين اصل ساده يك دستاورد بسيار مهم دارد كه ارزش‌اش قابل سنجيدن نيست: اعتمادسازي. طرف مقابل وقتي كه ببيند شما به‌دنبال حل دردِ واقعي او هستيد و نه به‌دنبال دردتراشي (!) و از آن بدتر دردسازي (!)، اعتمادي به شما خواهد كرد كه ثمره‌اش را بعدها به‌خوبي خواهيد ديد!
******
كارل پوپر فيلسوف شهير فلسفه‌ي علم و مردِ بزرگِ هم‌روزگار ما، كتابي دارد به‌نام “زندگي سراسر حل مسئله است.” اين روزها به اين فكر مي‌كنم كه با تغيير يك كلمه از نام اين كتاب استاد، يكي از مهم‌ترين اصول زندگيِ در دنياي پيچيده‌ي امروز به‌دست مي‌آيد: زندگي سراسر كشف مسئله است! و البته آن هم مسائل درست و واقعي. شخصا فكر مي‌كنم هيجان زندگي، اين‌گونه بسيار بيش‌تر است!
براي‌تان در پروژه‌ي كشف هر روز‌ه‌ي زندگي آرزوي موفقيت دارم.