مشاور به‌عنوان متخصص در برابر مشاور به‌عنوان تسهيل‌گر (1)


امروزه هر فرد فعال در کسب‌و‌کار مشاوره‌ي مديريت ـ از مدير بازاريابي يک بنگاه مشاوره گرفته تا مشاوران آن بنگاه ـ تعريف خاص خودش را از آن دارد. به‌صورت سنتي نقش مشاوره‌ي مديريت در سازمان‌ها، “مشاوره دادن به مديريت ارشد سازمان” تعريف مي‌شود.

مشاوره در واقع چيزي جز ارايه‌ي توصيه‌‌ به مشتريان نيست. بنابراين مشاوران در اصل براي اداره‌ي سازمان‌ها و تصميم‌گيري به‌جاي مديران سازمان به‌کار گرفته نمي‌شوند. آن‌ها قدرتي براي تصميم‌گيري يا اجراي تغيير ندارند. مسئوليت آن‌ها حفظ کيفيت و يکپارچگي راه‌حل‌هايي است که به مديران سازمان ارايه مي‌کنند و اجراي اين توصيه‌ها و راه‌حل‌ها، کاملا برعهده‌ي مديران سازمان مشتري است.

در عمل انواع و درجات مختلفي از توصيه‌ها ـ از توصيه‌هاي محدود براي ايجاد تغييراتي اندک در يک واحد سازماني تا توصيه به اجراي پروژه‌هاي متعدد براي حل مسائل کلان مديريتي سازماني ـ وجود دارند و در هر حال نکته‌ي کليدي در مورد نقش مشاوران به‌عنوان توصيه‌کننده اين است که تنها صرف ارايه‌ي راه‌حل درست کافي نيست؛ بلکه بايد راه‌حل درست از راه درست و در زمان درست به افراد مناسب ارايه شود (اين خود يک مهارت کليدي براي مشاوران مديريت است.) بنابراين هنر مشاور “انجام کارها بدون داشتن مسئوليت اجرايي” است. در مقابل مشتري نيز بايد دانش و مهارت لازم براي استفاده از توصيه‌هاي مشاور را داشته باشد تا از سوء تفاهم در مورد مسئوليت‌‌هاي متقابل مشتري و مشاور مديريت جلوگيري شود.

در کنار ارايه‌ي توصيه، مشاوران به سازمان کمک‌رساني نيز مي‌کنند. در واقع خروجي اصلي کار مشاوران ارايه‌ي توصيه‌ در زمينه‌ي تغييراتي است که بايد در سازمان براي حل مسائل و مشکلات انجام شوند. اين‌که چطور بايد اين تغييرات اجرايي شوند، خود خدمتي جداگانه است که توسط مشاوران و در صورت درخواست مشتري به آن‌ها ارايه مي‌شود. بنابراين دستياري مشتري و هدايت و آموزش وي براي اجراي تغييرات مورد نياز و پياده‌سازي راه‌حل‌هاي ارايه شده توسط مشاور، نقش ديگر مشاوران مديريت در دنياي امروز است.

به‌صورت کلي براساس رويکردهاي کلان صنعت مشاوره، ارائه‌ی توصیه به سازمان می‌تواند به دو شکل رخ دهد: از يک طرف مشاور مي‌تواند در مقام يک “متخصص (Expert)” با ارايه‌ي توصيه به سازمان، به جاي مديران و کارشناسان سازمان تصميم‌گيري کند و در واقع نتيجه‌ي تصميمات خود را به سازمان ارايه کند. ولي شکل ديگري نيز براي اين امر مي‌توان متصور بود و آن، کمک به سازمان براي تصميم‌گيري است. در اين شکل دوم مشاور در نقش اصلي خود به‌عنوان يک “تسهيل‌گر (Facilitator)” ظاهر مي‌شود تا بتواند در مقام يک متخصص ابزارها و فنون مديريت و با ارايه و آموزش آن‌ها، به سازمان کمک کند تا بتواند مسائل و مشکلات خود و ريشه‌هاي آن‌ها را تشخيص داده و سپس با کمک گرفتن از راه‌حل‌هاي از پيش تجربه شده و طراحي راه‌حل‌هاي مناسب شرايط ويژه‌ي خود، به حل آن‌ها اقدام نمايد. تفاوت اين دو رويکرد چيست؟ به‌‌دليل ‌حساسيت اين موضوع در تعريف مشاوره‌ي مديريت و اين‌که در عمل به تفاوت ميان آن‌ها توجه چنداني نمي‌شود، تلاش می‌شود در قالب دو نوشته به‌صورت مختصر به اين موضوع پرداخته شود. در بخش اول رویکرد “مشاور به‌عنوان متخصص” بررسی می‌شود و در بخش دوم به‌ رویکرد “مشاور به‌عنوان تسهیل‌گر” خواهیم پرداخت.

در عمل اگر از هر کسي خواسته شود تا کار يک مشاور را تعريف کند، اغلب مشاور به‌عنوان “متخصص” يا “کسي که توصيه‌‌هاي تخصصي ارايه مي‌کند” را در جواب خواهد شنید. پزشکان مثال‌هاي مناسبي براي اين نوع نگاه به موضوع مشاوره هستند: بيمار به پزشک مراجعه مي‌کند، مشکلات جسمي خود را بيان مي‌کند، پزشک هم در مقابل چند سؤال مهم را براي تشخيص بهتر از بيمار مي‌‌پرسد و سپس به او مي‌گويد بايد چه کند تا بهبود يابد. اين فرايند معمولا بسيار ساده و سريع است؛ اگر چه اغلب اغلب بدون درد نيست.

در حوزه‌ي کسب‌و‌کار هم وضعيت چندان متفاوت نيست. معمولا مشتري يک مسئله را براي مشاور مي‌آورد و سپس مشاور سؤال‌هاي زيادي را از مشتري مي‌پرسد. مشاور ممکن است گروهي از اطلاعات مورد نياز براي تشخيص صحيح خود در مورد مسئله را نيز ـ مثلا با مرور سوابق فروش مشتري يا اطلاعات بازار ـ فراهم آورد. مشاور هم‌چنين ممکن است با گروهي از افراد کليدي در سازمان مشتري نيز گفتگو کند. سپس مشاور داده‌هاي جمع‌آوري شده را تحليل مي‌‌کند، مسئله را به‌درستي و به‌صورت کامل تشخيص مي‌دهد و سرانجام به مشتري مي‌گويد که براي ايجاد بهبود يا رفع مشکل بايد چه کند. ممکن است مشاور در اجراي توصيه‌هاي‌‌اش نيز به مشتري کمک کند.

مزيت کليدي اين رويکرد بهره‌گيري از دانش تخصصي مشاور است که در سازمان مشتري وجود ندارد. با توجه به پيچيده‌‌تر شدن روزافزون محيط کسب‌و‌کار، بهره‌‌گيري از مشاوران متخصص مي‌‌تواند بسيار باارزش باشد. اما در عين حال اين رويکرد مشکلات خاص خود را نيز دارد. يک مشکل اساسي مي‌تواند اين باشد که فرد متخصص نتواند طبيعت کسب‌و‌کار مشتري را درک کند و در نتيجه توصيه‌هاي غيراجرايي يا بي‌ربط با مسئله‌ي مشتري را به او ارايه کند. هم‌چنين ممکن است توصيه‌هاي ارايه شده عالي باشند؛ اما با توجه به شرايط ويژه و فرهنگ خاص آن سازمان قابليت اجرا نداشته باشند.


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد.